本文经客户授权实名发布，涉及组织规模、系统建设路径与客户引语的表述已按公开口径整理。
引子：一家把童装做到 3000 家门店的服饰集团
福建省嗨玩购服饰集团有限公司，是一家服饰多品牌产业集团。
旗下有五个童装品牌——HOSTOYO 皇室童缘、MOMOCO 玛米玛卡、厵 yuankids、HS、IPW KIDS。
员工规模 5000+，门店数量 3000+，直营与合营并存。主营业务覆盖童装鞋服全渠道新零售，从设计、供应、品牌运营，到门店落地的全链路。
这种规模本身就是一种故事——在中国服饰行业里，能把单一童装品类做到 3000 家门店量级的集团并不多。
而正是这种规模，把嗨玩购的数字化推到了一个特别复杂的位置：业务线多、品牌差异大、直营与合营并存、既有系统盘根错节。
这是一篇关于这家集团 4 年钉钉进化的故事。
一、起点：被「70 多个流程」推到面前的复杂度
2022 年初春，嗨玩购第一次和我们坐下来聊数字化。
那不是一次推销会，是一次梳理会。
客户带来的不是采购清单，是问题清单。开场就是一句话：「我们钉钉上已经跑了 70 多个流程——但很多流程并没有真正梳理清楚。」
会上记下来的痛点细到这种颗粒度：
- 员工最在意的是「提醒、直观、简单」三个词
- 组织架构的角色审批矩阵图想画却画不出来
- 工作交接时权限想一次性移交，包括「指定成员」的角色
- 流程统计报表要能看流程使用量、平均审批时长、异常预警
- 出问题的时候，希望业务自己能定位问题，而不是每次都找原厂
💡 「灵活、直观、简单——这是我们 5000 多员工最在意的事。复杂的系统反而会成为负担。」 ——戴总在合作首日的一句开场白
这种颗粒度告诉我们一件事：嗨玩购不是一家「来采购钉钉」的公司，是一家已经深度使用过钉钉、并且踩过坑的成熟客户。
他们要找的，不是工具供应商，是一个能帮他们把钉钉用得更深、用得更准的合作伙伴。
第一年的合作就这样以「咨询式拜访」为主，从专业版起步，做的更多是流程诊断和小步落地。
二、产品选型期：四条线同时往前推
到了第二年，合作进入了一个非常典型的「多产品平行选型」阶段。
那一年内部同时在推进四件事：
- 千变工作台——千人千面的工作台落地，按角色、按品牌、按门店类型展示不同入口
- 酷应用——门店调配补、开闭店流程的多角色协同
- 费控——差旅与费用控制的标准化
- 人事系统——选型评估，对标既有平台
这种「四线并进」的节奏，在中型企业里几乎是看不到的——只有 5000+ 人、3000+ 门店、流程复杂度极高的集团才有这种带宽。
💡 「我们不是只在选一个工具，我们在重新思考集团的协同骨架。」 ——戴总在多产品评估期的一句话
那一年的关键词不是「选型」，是「带宽」。
客户的预算可以同时支撑四条线评估，客户的 IT 团队可以同时跟四个供应商对接，客户的高层可以同时听四份方案——但最终能落地的，从来不会是四个。
这是我们在这一年学到的第一课：多产品并进时，要识别哪些是「真线」、哪些是「探索线」。真线全力推、探索线轻量铺。
三、横向集成元年：OKR 落到钉钉这一层
第三年开局，迎来了合作以来最大的一笔合作——围绕 OKR 的钉钉落地项目。
这单的本质并不是「替代」客户既有的 OKR 平台，而是把 OKR 的「过程跟踪、提醒、移动端体验」迁到钉钉这一层。
逻辑很简单：
- 既有的专业 OKR 平台强在审批流程和门户呈现
- 但 OKR 真正需要的是高频、轻量、移动化的过程提醒
- 而钉钉的 IM + 工作台 + 提醒能力，天然契合 OKR 的「日常感」
把对的能力放在对的位置——这就是 5000+ 人集团数字化的真实姿势。
💡 「多产品并存不是冗余，是各取所长。」 ——戴总在 OKR 项目复盘时的一句话
这一单的意义不在金额，而在它把第一年那份「梳理 70 多个流程、上线专属版、二次开发、中台数据接口」的方向，第一次具体化为可交付的项目。
从模糊的方向，到清晰的落地——中间走了整整 21 个月。
这是 S 级客户合作的真实节奏：前期咨询沉淀越深，后期大单出现越自然。不是被销售跟进出来的，是被前期共识攒出来的。
四、AI 进入议程：四个测试场景的真实清单
进入第四年，话题从「专业版续费 + 工作台定制」升级到了「AI」。
那一年早春的一次方案汇报上，客户高层抛出了对 AI 的具体兴趣。会后整理出一份四项 AI 测试场景清单：
- 人事知识库——新员工入职这一个场景（小白进入公司的问答陪伴）
- 销售知识库——销售过程知识的快速查询
- AI 协助审批、报销、待办——内部系统的智能化
- AI 连接外部系统——比如语音输入自动填单到 CRM
这是一份非常具体、非常落地的 AI 测试清单——不是「我们想做 AI」这种空话。
💡 「我们不需要被广告教育什么是 AI，我们需要 AI 在我们的业务里跑通。」 ——戴总在 AI 方案汇报会上的一句话
围绕多维表、BI 看板、AI 能力这三个维度，客户的态度也有清晰的层次：
- 多维表：高层有兴趣，但客户自己很清楚——「认为要搭建一整套流程，业务部门很难理解搭建多维表，IT 部门又不了解业务」。解法是「分两步走，第一步让所有人用起来，第二步引导他们提出需求」。
- BI 看板：单图自然语言生成效果不错（柱状图、饼状图），整体看板生成在 2025 年初的成熟度还不够。
- AI 知识库：是兴趣度最高的方向。
把这份清单放在 2025 年初看，已经是一份比绝大多数同行客户更超前的 AI 路线图。
五、AI 落地的真实姿势：从演示到知识库
之后的半年，围绕 AI 知识库做了多轮演示和方案打磨。
我们去现场，给业务部门演示问答效果，让他们测试问答准确率。
业务部门的反馈非常务实——「下一步可以让她们测试下问答的准确率，再看是否继续推进」。
这是一句典型的大集团 B2B 决策语言：没说不要、也没说要，给的是一个评估窗口。
这条线最终的形态，是在 AI 助手「钉博士」上的小步落地——不强求一上来就「全员 AI 化」、不一上来就「跨部门 AI 中枢」，而是从一个低风险、可观测的场景试水。
💡 「AI 不是用来给老板看 PPT 的，是用来让员工早下班半小时的。」 ——戴总在 AI 知识库演示后的一句反馈
这种「先种草、再落地」的节奏，在大集团里是更稳妥的路径。
为什么？因为大集团的每一个业务部门，多数都已经在自己专业系统里沉淀了多年。任何新建的「跨部门知识库」「跨部门中台」，都会触发一个隐性强约束——「应统一平台、不建议上其他系统」。
这不是技术问题，是组织治理问题。
理解这一点，AI 项目在大集团里的真实定位就清晰了——不是去替代既有系统的知识沉淀，是做问答入口、做跨系统检索、做轻量化的智能层。
六、4 年走下来：钉钉在大集团里的真实位置
4 年走完，我们和嗨玩购共同摸清了一件事：
钉钉在一家既有 OA、HR、ERP、POS、SCRM、SCM、财务、税务、BI、电商多平台共存的大集团里，正确的位置是「横向连接层」，不是「纵向替代层」。
具体落到三件事：
1. 统一门户：千人千面工作台
5000+ 员工、3000+ 门店、5 个品牌、直营与合营并存——意味着每个员工打开钉钉看到的应该不一样。
- 总部 IT 看到的是流程统计与异常预警
- 品牌总监看到的是品牌业绩与新品节奏
- 门店店长看到的是当日任务与库存调配
- 督导看到的是巡店动线与门店打分
- 合营店主看到的是合规要求与培训进度
工作台不只是入口，是每个角色每天打开钉钉的第一眼。
2. 统一集成：钉钉连接平台
把既有系统的关键流程（审批、报销、待办、消息、数据查询）拉到钉钉一个入口里完成——员工不需要在 5-7 个系统之间切换。
这里的关键不是「迁移系统」，是「迁移入口」。
3. 统一协作：酷应用做门店流程
3000+ 门店的开店、闭店、调配补、新品上市、活动落地，这些天然是多角色协同的轻量流程——不需要也不应该承载在 OA 或 ERP 里。
酷应用的位置就是把这些「轻量、高频、多角色」的协同流程做出来，让总部规则在 3000+ 门店里能高效执行。
💡 「钉钉不是新系统，是把我们已经有的系统串起来的那条线。」 ——戴总在 4 年合作期总结时的一句话
七、行业站位：童装连锁数字化映射的趋势
嗨玩购的 4 年，映射的不只是一家集团的进化，是整个童装连锁行业的真实趋势：
从「单系统采购」到「集成层投资」——大集团的数字化重点正在从「再上一套专业系统」转向「把已有系统串起来」。
从「全员上 OA」到「千人千面工作台」——员工对系统的耐受度在下降，对个性化体验的期待在上升。
从「数据中台」到「AI 知识库」——单纯把数据汇总起来已经不够，业务部门需要的是「问答即用」「场景即得」。
从「直营标准化」到「直营 + 合营双轨」——连锁集团的扩张越来越依赖合营模式，这对系统的灵活性提出了更高要求。
这些趋势在嗨玩购身上都能看到——它走得不快也不慢，但每一步都踩在行业转折点上。
写在最后
4 年时间，从「梳理 70 多个流程」开始，到 AI 知识库与钉博士的小步落地——嗨玩购走过的这条路并不浪漫，没有惊天动地的故事，没有一年内的颠覆性转型。
只是把每一份会议纪要写清楚，把每一个业务问题梳理一遍，把每一个产品选型按真线和探索线分开推进。
💡 「我买的不是一个工具，是一个能陪我厂子一起长 4 年、10 年的伙伴。」 ——戴总
如果你也是一家 5000+ 人、多品牌、多门店、直营与合营并存的服饰集团（或者类似规模的连锁零售），正在思考自己的数字化下一步——嗨玩购已经替你跑通了一遍。
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